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中国服装大会解读快时尚创利密码-【资讯】

发布时间:2021-09-03 12:24:05 阅读: 来源:多媒体讲台厂家

这是一个历史性突破。

2010年,美邦收入达75亿元人民币。

在中国,五十亿元销售额,一直是单一休闲品牌难以跨越的天花板。

同样富有雄心的还有日本迅销公司。

9月14日,迅销宣布,旗下品牌UNIQLO力争2020年实现销售额五万亿日元,从而超过ZARA,成为世界最大服装零售商商。

而实际上,根据2008年第一季度财报,ZARA母公司Inditex销售额已达22亿欧元,已超过了H&M和GAP,成为世界最大服装零售商。

UNIQLO能超越ZARA吗?

其实,2009年荣登日本富豪榜首的迅销创始人柳井正,和上述品牌所仰仗的秘诀都是SPA——自有品牌服装专业零售商模式:拥有自己的品牌,实行从商品策划、设计、生产,到零售均一体化运作。

此模式由GAP首创后,UNIQLO成功运用,随后实力强劲的SPA品牌相继登场。

显然,UNIQLO再次看到此模式的未来。

“消费者变聪明了,他们开始用平价服装使自己变得时尚。”日本著名服饰顾问岩崎竹之说。

同样,UTA时尚管理集团总裁杨大筠也认为,后危机时代中产阶级购买力降低,越来越多消费者开始认同“时髦无需昂贵”。

而那些奢侈品牌们,其实也早开始盛行新奢侈主义,依靠奢侈品牌形象,打出价格更低的副牌,以吸引消费者。

“这并不是奢侈品出了问题,而是消费观念出了问题。”全球第二大奢侈手袋生产销售商COACH中国区总裁兼首席执行官高恩说。

基于这种全球消费意识的转变,快时尚品牌迅速走红。比如,曾是奢侈品天下的东京银座,现在似乎成了快时尚的战场。

以几百元价格,买到拥有世界最新流行元素的衣服,这是快时尚品牌带来的诱惑。

为了维持平价,H&M制造几乎全部外包。

更重要的是,通过平价时尚,H&M毛利多年来都在53%左右。

也正是如此高的利润,H&M、ZARA迎来了自己的时代。

根据2009年明略行(MillwardBrown)品牌价值排行,LV以193亿美元成为奢侈品排行首位,H&M和ZARA则以120亿美元和86亿美元站在服装品牌排行榜首位和第三位。

H&M、ZARA凭借SPA,只用几十年,就把很多百年奢侈品牌甩在了后面。

快速密码

“SPA的本质就是速度与利润。”杨大筠说。

实际上,H&M、ZARA把“流行”视为容易腐坏的食品,必须时时保持新鲜。

于是,他们加速了从设计到销售的流通速度。ZARA最快只需七天,一般也只有十二天,H&M则是21天。

这彻底颠覆了六个月推出新货的传统理念,“中国服装企业从产品设计到摆上货架,平均周期是180天,世界知名品牌一般也是120天。”中国服装协会产业研究所常务副所长陈国强说。

然而,“当今是速度经济时代,激烈的市场竞争使时间价值含量不断上升。”中国服装协会会长杜钰洲说:“快鱼吃慢鱼成为优胜劣汰的显著特征。”

因此,“中国服装业产业链条要快速联动起来,以‘第一时间’用‘第一速度’满足消费者需求。”中国服装协会常务副会长陈大鹏说。

这就需要,“从设计到销售自管自控,产品产品能火速上市,同时持续供应新鲜商品。”营销经营管理专家王翔生说。

这在ZARA得到了很好验证。

设计方案确定后,生产计划和采购人员开始制定计划,其中50%在西班牙ZARA工厂生产,其余安排在西班牙和葡萄牙的供应商,以保证快速反映。

这时,ZARA通过CAD裁减原材料,交给供应商缝制。转包商把衣服缝制好后,再送回裁减工厂。最后,通过二十公里地下传送,带将产品运到配送中心。配送中心再在八小时内发往火车站或空运基地。

而在店面,也可以按一件需求来配货,及时调整品种计划,形成消费者多、店多、库存最少、成本最节约的格局。

“快速反应能力的核心因素是信息化,”陈大鹏说,“它把生产、营销、管理整合为统一高效的业务流程,从而创造出更高价值。”

其实,中国企业开始追赶ZARA与H&M的步伐。美邦旗下“Me&City”品牌从工厂生产到门店上架最快只要二十到三十天时间;诺奇产品从企划到生产最短一周,五天内货品可以配送到全国各地任何一家门店……

如此之快,自然需要更多款来支撑,而快时尚品管理核心恰恰是“快速、少量、多款”,比如ZARA每年推出款式多达12000种。

快和变,是快速时尚制胜关键词。运作成败,取决于企业内控能力。美邦每年推出的款式近五千种,诺奇仅男士服装配饰每年就有三千多个款色……而在快速变化面前,曾经风靡市场的ESPRIT,则因为多年“冬眠”,最近暴出净利润暴跌的消息。

然而,“快”不是盲目的,否则就如PPG一样面临顷刻倒闭的危险。

这其中的关键在于,如何保证适应市场的多品种小批量产品上市。

这需要,SPA把重点放在商品策划上。

“商品企划决定商品设计的方向,”杨大筠说,设计原创性要服从市场主流,由此要先进行市场调研和分析。

而ZARA设计师,经常在世界各地旅行,了解市场流行动态,然后分析、整理这些信息,手绘出设计草图。最后由设计师和市场专家、进货专家讨论“定稿”,以让所有产品保持“ZARA风格”。

这是ZARA典型的买手模式。

品牌法则

其实,H&M、ZARA、UNIQLO都是零售品牌。

“商店就是我们最好的广告,我们把节省下来的资金花在顶级的选址地段上。”ZARA总裁Isla说。

的确,ZARA店铺基本开在世界各地著名的街道上,如纽约第五大道、东京银座、巴黎香榭丽舍大街,并与国际奢侈品牌为邻。

同时,“我们非常关注研究店面形象,”ZARA创始人OrtegaGaona说,他们希望消费者走进一家漂亮的商店时,有最时尚的产品在等着他们。

而小批量采购所造成的稀缺感,更是吸引了消费者多次光顾。

其实,ZARA靠的不仅仅是“快”和“时尚”。他们之所以成功,更基于深厚的品牌根基和品牌文化。

比如,起初一些日本消费者买了UNIQLO后,会把衣服放在GAP的包装袋中。“消费者可能在产品层面已接受了UNIQLO,但在品牌层面却还没有完全接受。”比蓝国际投资顾问公司总裁李凯洛这样说。于是,1998年UNIQLO开始在东京繁华之地原宿开设UNIQLO店,并通过媒体宣传改变形象。从而,UNIQLO品牌一步一步地被日本消费者接受。

品牌必须围绕消费者开展。

在创业初期,诺奇就发展会员制。他们把会员基础数据收集完整,然后分析消费行为,提交分析报告,在此基础上结合中外流行资讯,制定出产品企划案。由此,诺奇被美国西北大学作为教学案例编入EMBA教材,成为中国式SPA样本。

而美邦植入《变形金刚3》,并引入《功夫熊猫》、孙悟空等卡通形象,取得了良好的市场反应,“我们就是要学习ZARA的速度和,H&M的明星效应。”美邦董事长周成建说。

个性化经营,是所有SPA品牌的方向。

正如杜钰洲所言:“创新是品牌灵魂。”

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