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柳传志告诉你管理为什么很重要

发布时间:2020-01-14 18:05:57 阅读: 来源:多媒体讲台厂家

渝川

管理的重要性一次次被证明,却也一次次被低估。

五年前,78岁的日本“经营之圣”稻盛和夫应日本政府所邀请,出任破产重建的日本航空公司的总裁。很多人当时不看好这趟拯救之旅,笃定稻盛的一世英名会就此破灭。原因在于,稻盛和夫足够老,他的经营管理理念被认为是过时的。2000年后,从雅虎到谷歌再到脸书,一个接一个的互联网创业奇迹似乎说明,创新意识、冒险精神、资本运作能力更为重要,经营管理是落伍者才会去留意的—如果增速足够快,又有谁去管管理的细枝末节呢?

当潮水退去,我们才能知道谁在裸泳。当大潮掀起,海岸边建筑得靠地基才能扎稳。稻盛和夫出人意料地成功拯救了日航,仅一年多的时间,就让这家公司重新上市,一举成为世界上盈利水平最好的航空公司,准点率甚至跃居世界第一。稻盛和夫不是魔术师,他所采用的管理手法没有什么玄妙神秘的。

你会否认为,摆在我们面前的这本《柳问:柳传志的管理三要素》,其实不必读也大概知道柳传志以及书作者说什么?柳传志提出的管理三要素,只有9个字:建班子,定战略,带队伍。你会认为,这太过简单,以及有些老土了吧?但柳传志本人,及其参与创建并长期领导发展的联想,却恰恰靠着对这9个字的诠释和运用,成长到了今天。

后起的创业新秀或许瞧不上这9个字,感觉无法因此在短期内复制苹果和小米的辉煌,可以认为,那是没有读懂简单的9个字。《孙子兵法》篇幅不长,从古到今有很多附庸风雅的将领可以做到对兵法倒背如流,却没涌现出几个真正的名将,那也是因为对兵法只得其语。未解其意。

建班子,定战略,带队伍,还可以再精炼一点,就是带人和做事。有本通俗版的经管图书叫做《不懂带人,你就自己干到死》,话糙理不糙,企业家、创业家、经理人员真的懂得怎么带人吗?

本书谈到,柳传志主导下,联想的选人用人法则是“赛马中识别好马”,然后再让其逐渐承接难度越来越大的项目,其中一些人终将有机会被委以重任。很多企业也采取了与联想类似的员工培养方法,却发现无法控制新晋员工的流失率,这又是为什么?书中还谈到了联想公司另一项企业信条、员工信条,即“对外以诚,对内以信”,这就是说,企业要求员工讲诚信,首先得企业、企业家讲诚信,言必行,行必果,做不到的事情就不要承诺。企业只有让员工感到可以信服,才会相信企业会公正履行员工的培养计划,让其可以以能力和业绩竞争更高职位、更多的奖金和更广阔的履职空间。反观不少公司,已经习惯于招录一大批应届生,许以培养发展再提拔的承诺,却事实上就是把员工当干活给低价、加班不给钱的廉价劳动力,时间久了,谁还信企业的忽悠?

只有诚信经营,在员工感到可以信任的前提下,企业用人才能赢得友好的回应和积极的配合。这个道理不管在过去的工业时代,还是现在的互联网时代、移动互联时代,都始终成立,某些在前员工创业项目等待上市之际,揪出前员工的私德问题来抹黑的公司,又岂能不让大批的现任员工感到心寒,谁能信公司愿景中的“以人为本”几个字?

该书中开篇就提到,“"人"的问题是转动企业所有管理环节的支配性要素”。柳传志对于带人和做事的方法的阐述,带有他那个时代的典型特征,“眼要高、手要低”,“人要有理想、但不能理想化”,要有责任心、上进心和责任心,“有才无德,坚决不用”,等等。这些方法及体现出的理念,在今天的环境中同样适用。

具体来说管理三要素。建班子是定战略和带队伍的先决条件;领导班子通过定战略正确决策,通过带队伍有力执行。柳传志本人对建班子的目的进行了细化阐述,建立威信、群策群力、制约一把手。建立威信才能领导团队,这个道理自不待言。一个领导团队需要实现群策群力,还应当因此实现对一把手的制约,却是很多企业家所忽视的。而今已进入移动互联时代,中国改革开放以来陆续创立的大部分民营企业也到了交接班的关键期,不少接班的富二代、年轻企业家有着父辈所不具备的良好教育履历,自认为无所不知、无所不能,比习惯于“乾纲独断”的父辈更不愿意听取意见,这也是为什么很多企业交接班之后就出现剧烈动荡。书中还以柳传志的观点,探讨了建班子通常会遇到的3大难题,包括调整不合格的班子成员、决策时如何处理班子里的不同意见、班子成员整体素质提高的方法,给出了相应的解决思路。

再来看定战略。战略很重要,过去老一代的企业家靠着“敢打敢冲”,并凭借着绝佳的市场机遇和政策机遇而做大,其实并无战略意识而言。年轻一代企业家和经理人员倒是重视战略,但不知如何建立战略目标,或者建立过高、不切实际的战略目标(动辄就要赶超苹果、小米),或者战略目标经常变来变去(比如先是因为崇拜乔布斯要上马手机项目,自建一套移动互联生态系统,后来又敬慕马斯克,对绿色新能源项目产生浓厚兴趣),或不会分解实施;或遇难就退。柳传志领导、主导下的联想,特别是在过去的十多年时间里,稳步推行其战略思想,这也使得联想因此多次避免了陷入战略陷阱。而今来看,曾经是联想在手机、PC电脑等产品领域的多个主要竞争对手,大多已经退出了市场,或者被联想并购。此书就柳传志如何定战略给出了非常详细的解说,对于企业家、创业家群体具有重要的参考意义。

本书中在解析带队伍时,重点讨论激励措施、企业文化和方法论、规章制度、领军人物和骨干员工培养几点。值得一提的几个细节是,柳传志相当重视员工了解企业布局、参与企业决策,努力建设与联想战略匹配的企业文化,搭建起没有“天花板”的“舞台”。对于柳传志近年来多次阐述的“复盘”,书作者也给予了细致解读—实际上,柳传志的复盘法,与稻盛和夫拯救日航期间,在结束每次内部培训课程后,都与日航高管们举行AA制小酒会,在推杯换盏之间实现总结、增强交流的做法有异曲同工之妙。

(责任编辑:HN666)

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